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  • ¿Problemas de EGO en tu equipo de trabajo?

    Todos los equipos de alto rendimiento tienen personas con una elevada autoestima, pero si los miembros del equipo se pelean, tal vez sea porque hay gente que tiene un problema de ego. Sean Gaze ha hecho un interesante planteamiento de esta cuestión que vamos a repasar a continuación.

    El ego no es en sí mismo una mala cosa. La gente exitosa tiene un ego sano. Las personas interesadas por los demás, aunque con una elevada (y justificada) autoestima, pueden ser grandes compañeros de equipo.

    Pero no todas las personas con un ego importante se interesan por los demás, y son estos compañeros de trabajo (los que tienen un ego destructivo) los que hacen difícil el éxito de una organización. Un compañero de equipo con un “mal” ego tiene una influencia negativa en la química del equipo, porque limita su productividad y su potencial de mejora. El mal ego destruye oportunidades de crecimiento.

    Un “mal ego” es peligroso. Los antiguos griegos usaban la palabra “arrogancia” para describir este amor propio ciego y exagerado, que ha sido a menudo considerado como la trágica causa de la caída de más de un poderoso personaje.

    Entonces, ¿cuál es la diferencia entre el ego “malo”, que impide la productividad y la cohesión del equipo, y el ego “bueno”, que contribuye al éxito del grupo? Simplificando, podría decirse que es la diferencia entre la arrogancia destructiva versus la confianza constructiva.

    Es posible que en las siguientes ocho descripciones, te reconozcas a ti mismo o a algún compañero de tu equipo de trabajo:

    A medida que leías estas descripciones, ¿alguien de tu organización apareció en tu mente? ¿Te has visto a ti mismo en algún ejemplo de “mal” ego? Si es así, la buena noticia es que cualquier persona puede modificar progresivamente su manera de verse a sí mismo y su conducta, hasta convertirse en un miembro más positivo y más valioso en un equipo de trabajo.

    Pero, si alguien en tu organización tiene un problema de ego, ¿cómo solucionarlo? Se ha dicho que “¡Con “saber” ya tienes la mitad de la batalla ganada!”

    Lo más importante que puedes hacer es tratar de hacer consciente del problema a la persona afectada.

    En algunos casos sugerirle a una persona que está dañando la dinámica del equipo, puede ser un poderoso catalizador para iniciar algunos cambios en su comportamiento.

    Los egos destructivos obstaculizan su crecimiento personal negándose a reconocer su propia necesidad de mejora, o negándose a verse como una pieza de un rompecabezas mayor. El mal ego hace que las personas se centren en sí mismas y en sus propios logros personales. Conduce a inflar el propio “yo” con el objeto de atraer la atención de los demás hacia si, en lugar de buscar maneras de utilizar sus talentos para contribuir al grupo.

    ¿Qué más se puede hacer para resolver problemas de ego?

    Pues una vez se ha tomado conciencia del problema (o ayudado a alguien a reconocerlo), se pueden intentar las siguientes ideas:

    • Haz que la persona haga una lista de las maneras en que otros han contribuido a sus éxitos,  para que constate que no va a ser únicamente por sí mismo y su propio esfuerzo que va a alcanzar nuevos logros…
    • Selecciona un descriptor de ego destructivo que encaje en el caso que quieres resolver, y luego ayuda a la persona a sustituir comportamientos destructivos por otros más positivos y productivos.
    • Identifica un comportamiento de la persona a partir de los descriptores de ego constructivo, y alienta un proceso de búsqueda de formas para aprovecharlo,… y de comenzar a construir mejores relaciones con el equipo.
    • Facilita que la persona se interese con más frecuencia acerca del trabajo de los demás, y fomenta el feedback mutuo.
    • Coloca a la persona en situación de depender de otros para tener éxito. Aprender la interdependencia es difícil, pero se hace más fácil una vez que la persona verifica que puede confiar y depender de otros.
    • Crea oportunidades para actividades que favorezcan el contacto y la cohesión entre los miembros del equipo. Cuanto más aprendemos acerca de las fortalezas de los demás, de sus diferentes tipos de personalidad y de sus particulares retos, más implicados nos sentimos en el cuidado y tutela del grupo.

     
    Nuestro trabajo como compañeros de equipo es lograr trabajar juntos – y recordar que la colaboración confiada crea una mejor cultura -y más éxitos que celebrar- que la arrogante competencia.

    Nuestro trabajo como líderes debe orientarse a la construcción de un ego de equipo más fuerte… Y a veces ello requiere atenuar los egos destructivos.

    ¿Hay algo que te gustaría añadir a la lista de descriptores de ego?

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  • ¿Qué hacer para conocer mis puntos fuertes?

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  • Innovación aplicada al desarrollo del empleado: 6 claves

    Si algo destaca con respecto a las nuevas tendencias en formación de adultos, es que el tradicional modelo ‘diseño-desarrollo-impartición’ de un curso, está cada vez más en desuso. Pareciera como si en el aprendizaje y desarrollo de personas en el ámbito corporativo, hubiera una extremada necesidad de nuevas materias, habilidades y competencias.  Esto es lo que por lo menos resalta como resultado de una investigación que duró tres años, y que culminó en la publicación de John Bersin (et al), The High-Impact Learning Organization (2008).

    He aquí algunas conclusiones:

    1. Es más importante facilitar el aprendizaje que lanzar discursos.

    Se trata de crear oportunidades de aprendizaje y de difusión de la información, vía:

    • Creación de grupos de prácticas
    • Fomentar el Networking y acontecimientos sociales para compartir experiencias
    • Tocar temas concretos mediante expertos que lideren experiencias
    • Utilización de blogs
    • Utilización de wikis
    • Realización y difusión de vídeos
    • Uso de herramientas que faciliten el aprendizaje rápido
    • Uso de instrumentos de seguimiento de noticieros/blogs seleccionados
    • Utilización de herramientas para el aprovechamiento de las posibilidades de las redes sociales

     
    2. Es más importante la organización de la información que el diseño de una página web.

    Corremos el peligro de sucumbir bajo el peso de un exceso de información. Lo que es importante desde el punto de vista del responsable de formación, es tener la habilidad de desarrollar experiencias online, que sean relevantes y utilizables por el empleado justo en el momento en que la necesita.

    3. Es más importante el aprendizaje del empleado basado en las competencias de un rol o de una función, que seguir un “trayecto de aprendizaje”.

    Para ser competitivas las empresas necesitan tener conocimientos e innovar en aspectos muy concretos. Por ello en formación, hoy es más importante la relevancia y el contexto de lo que hay que aprender que el mero contenido. Más que nunca, es clave considerar a priori como guiar al “aprendiz” en el proceso de localizar, utilizar y aplicar lo que aprende. Así por ejemplo un programa destinado al desarrollo de habilidades directivas deberá fundamentarse en ciertas competencias concretas. Si un curso pretende formar en conseguir resultados en un trabajo específico, deberá basarse en los objetivos del rol o la función desde donde se lleva a cabo.

    4. La formación debe integrarse en la Gestión del Talento.

    Hay que identificar la necesidad de los nuevos programas de desarrollo de carrera, integrarlos en los procesos de planificación del trabajo y de la formación, y reclutar en base a la evaluación de competencias.

    5. Ante la duda, descentralizar la formación.

    Si la empresa posee más de un centro de operaciones, meditar sobre la posibilidad de descentralizar la formación. En las oficinas centrales raras veces se entiende suficientemente cómo funcionan los centros de trabajo remotos… y esto es especialmente destacable si la empresa tiene una clara vocación de internacionalización.

    6. Y… reconocer cuáles son los conocimientos y habilidades que no han cambiado.

    Hay cosas que todavía son necesarias en muchas organizaciones (quizás en todas): la pertinencia de esporádicas consultorías externas, el análisis de necesidades, el diseño de los programas formativos y la evaluación del resultado. Pero John Bersin destaca en su investigación, que las organizaciones que él llama de “alto-impacto” se enfocan cada vez más al desarrollo de las destrezas que hemos mencionado en los anteriores cinco puntos.

    ¿Recibes o has instaurado políticas de desarrollo de personas iguales o similares a las aquí expuestas, en tu ámbito laboral?

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