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  • ¿Cómo afrontar una conversación conflictiva con serenidad?

    Las causas de los conflictos interpersonales pueden ser:

     OBJETIVAS: Hechos reales ante los que es ineludible tomar partido.
     SUBJETIVAS: Percepción de la realidad según la personalidad de cada uno.

    Es notoria en la vida de las empresas, la afloración de numerosos conflictos interpersonales que provoca el hecho de que se pierda dinero, o sobre todo, que no se disponga de medios para hacer frente a los pagos a su vencimiento. Los enfrentamientos se producen entre directivos, entre subordinados, y entre directivos y subordinados… todo el mundo culpando a alguien y casi nadie a si mismo, del precario estado de liquidez en que se encuentra la organización…

    Más difíciles de identificar pero no menos reales y dañinas, son las causas subjetivas de los conflictos entre el personal de la empresa. El que cada cual sea una realidad única e irrepetible, dificulta el conocimiento de los más Íntimos pliegues del corazón humano, haciendo al hombre propenso a los malentendidos.

    Una diferente visión de lo que es prioritario o la simple incompatibilidad de caracteres, puede abrir brechas entre personas, muy difíciles de cerrar. Por no hablar ya del prejuicio que puede ocasionar en una relación profesional la codicia o la ambición sin freno, o la malicia pura y dura que también se da.

    Un caldo de cultivo singular para abundante conflictividad interpersonal de origen subjetivo, lo constituye la empresa familiar. A menos que esta se rija por enraizados y compartidos criterios de profesionalidad y eficacia, la función familiar y laboral de cada miembro de la sociedad acaba confundida. Esto puede crear un marco en el que con el tiempo, afloren con crudeza las más hondas diferencias personales.

    Conseguir los objetivos de la empresa y de las organizaciones e instituciones humanas supone superar los conflictos interpersonales que frenan su progreso… unos conflictos cuya aparición, como se ve, no debe extrañar a nadie. Pero eso no quiere decir que no se puedan emprender acciones específicas para controlarlos o solventarlos, aprendiendo a afrontar las diferencias sin miedo.

    ¿Hay algo que te gustaría añadir para conseguir mantenerte efectivo/a en situaciones conflictivas?

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  • ¿Problemas de EGO en tu equipo de trabajo?

    Todos los equipos de alto rendimiento tienen personas con una elevada autoestima, pero si los miembros del equipo se pelean, tal vez sea porque hay gente que tiene un problema de ego. Sean Gaze ha hecho un interesante planteamiento de esta cuestión que vamos a repasar a continuación.

    El ego no es en sí mismo una mala cosa. La gente exitosa tiene un ego sano. Las personas interesadas por los demás, aunque con una elevada (y justificada) autoestima, pueden ser grandes compañeros de equipo.

    Pero no todas las personas con un ego importante se interesan por los demás, y son estos compañeros de trabajo (los que tienen un ego destructivo) los que hacen difícil el éxito de una organización. Un compañero de equipo con un “mal” ego tiene una influencia negativa en la química del equipo, porque limita su productividad y su potencial de mejora. El mal ego destruye oportunidades de crecimiento.

    Un “mal ego” es peligroso. Los antiguos griegos usaban la palabra “arrogancia” para describir este amor propio ciego y exagerado, que ha sido a menudo considerado como la trágica causa de la caída de más de un poderoso personaje.

    Entonces, ¿cuál es la diferencia entre el ego “malo”, que impide la productividad y la cohesión del equipo, y el ego “bueno”, que contribuye al éxito del grupo? Simplificando, podría decirse que es la diferencia entre la arrogancia destructiva versus la confianza constructiva.

    Es posible que en las siguientes ocho descripciones, te reconozcas a ti mismo o a algún compañero de tu equipo de trabajo:

    A medida que leías estas descripciones, ¿alguien de tu organización apareció en tu mente? ¿Te has visto a ti mismo en algún ejemplo de “mal” ego? Si es así, la buena noticia es que cualquier persona puede modificar progresivamente su manera de verse a sí mismo y su conducta, hasta convertirse en un miembro más positivo y más valioso en un equipo de trabajo.

    Pero, si alguien en tu organización tiene un problema de ego, ¿cómo solucionarlo? Se ha dicho que “¡Con “saber” ya tienes la mitad de la batalla ganada!”

    Lo más importante que puedes hacer es tratar de hacer consciente del problema a la persona afectada.

    En algunos casos sugerirle a una persona que está dañando la dinámica del equipo, puede ser un poderoso catalizador para iniciar algunos cambios en su comportamiento.

    Los egos destructivos obstaculizan su crecimiento personal negándose a reconocer su propia necesidad de mejora, o negándose a verse como una pieza de un rompecabezas mayor. El mal ego hace que las personas se centren en sí mismas y en sus propios logros personales. Conduce a inflar el propio “yo” con el objeto de atraer la atención de los demás hacia si, en lugar de buscar maneras de utilizar sus talentos para contribuir al grupo.

    ¿Qué más se puede hacer para resolver problemas de ego?

    Pues una vez se ha tomado conciencia del problema (o ayudado a alguien a reconocerlo), se pueden intentar las siguientes ideas:

    • Haz que la persona haga una lista de las maneras en que otros han contribuido a sus éxitos,  para que constate que no va a ser únicamente por sí mismo y su propio esfuerzo que va a alcanzar nuevos logros…
    • Selecciona un descriptor de ego destructivo que encaje en el caso que quieres resolver, y luego ayuda a la persona a sustituir comportamientos destructivos por otros más positivos y productivos.
    • Identifica un comportamiento de la persona a partir de los descriptores de ego constructivo, y alienta un proceso de búsqueda de formas para aprovecharlo,… y de comenzar a construir mejores relaciones con el equipo.
    • Facilita que la persona se interese con más frecuencia acerca del trabajo de los demás, y fomenta el feedback mutuo.
    • Coloca a la persona en situación de depender de otros para tener éxito. Aprender la interdependencia es difícil, pero se hace más fácil una vez que la persona verifica que puede confiar y depender de otros.
    • Crea oportunidades para actividades que favorezcan el contacto y la cohesión entre los miembros del equipo. Cuanto más aprendemos acerca de las fortalezas de los demás, de sus diferentes tipos de personalidad y de sus particulares retos, más implicados nos sentimos en el cuidado y tutela del grupo.

     
    Nuestro trabajo como compañeros de equipo es lograr trabajar juntos – y recordar que la colaboración confiada crea una mejor cultura -y más éxitos que celebrar- que la arrogante competencia.

    Nuestro trabajo como líderes debe orientarse a la construcción de un ego de equipo más fuerte… Y a veces ello requiere atenuar los egos destructivos.

    ¿Hay algo que te gustaría añadir a la lista de descriptores de ego?

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  • ¿Quieres ser un formador excelente? Obstáculos del propio formador

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  • ¿Qué hacer para conocer mis puntos fuertes?

    ¿Crees que esta lista de preguntas de coaching te ayudará a conocer tus puntos fuertes?

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