¿La retribución variable motiva, si o no? 13 puntos a tener en cuenta
Desde el punto de vista de los recursos humanos y a tenor de lo que hasta hoy se sabe con cierta concreción, puede concluirse que el impacto de una política de retribución variable en la motivación del empleado, queda sujeto a las siguientes consideraciones:
1. En principio, el dinero será un importante factor motivador hasta tanto el empleado no satisfaga sus necesidades mínimas.2. Una vez se tienen los mínimos cubiertos, frecuentemente las variaciones de salario dejan de tener un gran impacto en la satisfacción o insatisfacción del empleado…
3. Un incentivo económico no satisface de manera generalizada a todo el mundo. Un primer requisito es conocer el perfil motivacional del empleado: ¿Cuál es la combinación de motivos extrínsecos (que le vienen de fuera), intrínsecos (que le impulsan a trabajar independiente de si alguien le motiva o no) y trascendentes (que van más allá de sus querencias personales) que le mueven?
4. Hay que partir de la base de que en general, y sobre todo para el empleado de cuello blanco, los motivadores más poderosos son los intrínsecos (es decir, los no dinerarios).
5. A partir de un determinado nivel de ingresos, el bienestar emocional de la persona se estabiliza, y deja de aumentar aunque crezcan sus ingresos.
6. El empleado muy orientado al dinero, respondería bien a un incentivo variable, ya que incrementa notablemente su disposición a rendir más –en determinadas condiciones-.
7. Para el que preferentemente busca dinero, el incentivo solo tendrá efectos interesantes si la tarea tiene un resultado pronosticable y medible con precisión.
8. Para aquellos empleados cuya motivación es fundamentalmente intrínseca, un incentivo económico puede ser incluso contraproducente.
9. Un incentivo económico no estimula para tareas que requieren habilidades cognitivas, agudizar el ingenio y ampliar la visión creativa, sino que más bien las bloquea.
10.Los incentivos económicos funcionan muy bien cuando las reglas para la ejecución de la tarea son simples y/o se precisan habilidades mecánicas, y el destino al que hay que llegar está claro.
11. Condición necesaria para que un objetivo de trabajo sea más motivador con un incentivo económico, es que el grado de dificultad de la tarea sea proporcionado a las capacidades. El objetivo ha de ser además específico. Y ha de ser aceptado por el trabajador.
12. Cuando uno se acostumbra a un incentivo, necesita uno mayor. Cuando el incentivo no aumenta en la medida esperada, provoca desmotivación.
13. Y finalmente: si el empleado tiene sus necesidades mínimas cubiertos desde el punto de vista económico, y su trabajo es creativo, más vale pensar menos en nuevos incentivos monetarios, y más en crear un contexto de trabajo en que pueda manifestar su competencia con autonomía, y con un propósito valioso para él. Parece que esta combinación propicia el logro de resultados espectaculares en la organización.
¿Crees que hay que tener en cuenta algún otro punto??
Compartir entrada en:Las 6 claves del liderazgo “sostenido”
Comprender lo que es necesario para inspirar con efectividad a un grupo de personas ayuda a conseguirlo. Trabajar el propio intelecto, las propias actitudes y las propias aptitudes es un segundo paso esencial. Pero ningún líder que verdaderamente lo quiera ser, puede dejar de evolucionar como líder. Ser y mantenerse un buen líder motivador de un equipo de trabajo, no se consigue con un esfuerzo puntual. Hay que trabajarlo de manera sostenida con técnicas que “no fallen”. Tony Harvey (2006) ofrece un modelo para conseguirlo. Es su modelo del “Ciclo del Éxito”.
Este modelo integra elementos de liderazgo, gestión orientada a resultados, planificación y desarrollo personal. Y es aplicable a esfuerzos para alcanzar logros tanto individuales como colectivos.
Consiste en un ciclo de seis pasos a seguir secuencialmente, donde cada paso es clave para el conjunto. Hay pues que recorrer el ciclo completo. Quedarse a la mitad le quita toda su eficacia. Se orienta hacia lo que “quiero” alcanzar, en lugar de dirigir la mirada hacia las barreras y obstáculos que se encuentran en el camino.
Para los efectos vamos a definir “Éxito”, como “el logro de la visión y los objetivos que hemos establecido para nosotros o para la empresa”.
Los pasos del modelo son los siguientes:
1. Crea y comparte tu visión del éxito. La visión es el futuro lejano al que aspiras. Todavía no sabemos cómo lo vamos a conseguir, pero es atractivo y merece el esfuerzo de ir tras él. La visión ha de ser ser genuinamente compartida por todo el equipo de trabajo. Compartirla puede requerir valentía, convicción, un profundo deseo de cambio y una gran disposición a recorrer el camino con el equipo.
2. Acuerda Objetivos y Metas. Los objetivos son los hitos a superar en el camino hacia nuestra visión. Son medibles, desafiantes, están temporalizados y requieren de recursos específicos para alcanzarlos. En este momento todavía no sabemos cómo lo haremos.
3. Desarrolla y comunica planes para alcanzar dichos objetivos. Los planes comportan concretar quién hará qué y cuándo. Asimismo comprenden los métodos que se utilizarán, y cuáles son los recursos necesarios. Los mejores planes son los que surgen como resultado de dedicar un período a pensar creativamente, generando y tomando en consideración muchas alternativas, antes de seleccionar la mejor opción.
4. Actúa de acuerdo a la visión y a los planes. Ahora hay que llevar a cabo el plan, y gestionar prioridades y recursos para enfocar nuestras energías eficazmente hacia objetivos y planes. Es tratar en todo momento de hacer lo “correcto” y que “añade valor”. Puede consistir también en “no hacer” lo que distrae de nuestros objetivos o que no sigue el plan original. Es decir: hay que mantenerse enfocado a la visión sin dejar de ejercer nuestra capacidad de decidir.
Insistimos en que es crucial que cada miembro del equipo suscriba la visión, y comprenda los objetivos y los planes. De no ser así, el equipo no será capaz de identificar y seleccionar la mejor actuación en cada momento.
5. Monitoriza el progreso de la acción con respecto a los planes. Requiere recoger y procesar datos sobre las acciones y los logros. Para ello hay que establecer sistemas y procesos, y una manera disciplinada de usarlos. El reto es recoger solamente los datos estrictamente necesarios para seguir el progreso… y el riesgo es dedicar demasiado tiempo y energía a informaciones irrelevantes.
6. Revisa los logros, y mide y celebra el éxito. “¿Hemos tenido éxito? ¿Hemos logrado lo que queríamos lograr? Los métodos y procesos utilizados, ¿han sido los adecuados?” Es también el momento de aprovechar cualquier logro para, con espíritu festivo, aumentar la motivación y la autoconfianza del grupo.
El éxito de un equipo, empieza por crear el futuro deseado en la imaginación de quienes han de lograrlo. Y luego, es preciso que aquellos que han de conseguirlo se sientan responsables del logro de sus objetivos individuales y grupales.
¿Crees que trabajando estos seis puntos puede accederse verdaderamente al liderazgo “sostenido”?
Compartir entrada en:6 pasos para transformar tu Equipo de Ventas en uno de Alto Rendimiento
Necesitas crear un equipo de ventas de alto rendimiento, y necesitas crearlo rápidamente. Hoy no se llega muy lejos con un equipo mediocre demasiado tiempo… En ventas, no hay nada peor que caer en un círculo vicioso de desmotivación. ¿Cómo crear una cultura ganadora?
Asegúrate de que tienes a la gente adecuada en el equipo. Si tu equipo de ventas ya está hecho, será un interesante reto clarificar si tienes los miembros adecuados. Una pregunta clave a hacerse, en este caso sería: “Si tuviera vacante este puesto, ¿contrataría a esta persona?” Si la respuesta es no, ves pensando en lo que harás a continuación. Es vital contratar a la persona adecuada la primera vez, porque los costes del error son muy altos.
Identifica las actividades de venta que proporcionan resultados. No basta con ordenar: “¡Hay que aumentar las ventas!”. En este punto encontramos la diferencia entre un jefe de ventas y un líder y motivador de un equipo de ventas. El líder no da una orden, sin una sugerencia específica sobre “cómo hacerlo” para conseguir los resultados deseados. A veces saber el “cómo” adecuado es tan sencillo como preguntárselo al mejor vendedor del equipo. Y si no, analiza el proceso de ventas completo, desde el intento de iniciarlo, hasta el cierre de la venta.
Temporalmente, monitoriza las actividades más que los resultados. Estar demasiado tiempo enfocado exclusivamente a los resultados cuando estos son muy volátiles, es un severo desgaste emocional en épocas críticas, lo que hace que disminuya la motivación del equipo de ventas. La experiencia demuestra que en tales ocasiones, si el vendedor canaliza su energía hacia la “métrica” de la fórmula de ventas de la empresa, e intenta superar los ratios clave tales como intentos/contactos y contactos/entrevistas, el equipo tiende a aumentar su sensación de logro, evitándose el estrés de los altibajos en las ventas y generándose por tanto más energía vendedora.
Perfecciona la forma en que se llevan a cabo los contactos. El componente más importante de la venta suele ser la forma en que se contacta a los clientes. Habitualmente esto se consigue con vendedores con iniciativa comercial a los que les gusta iniciar los contactos con prospectos o compradores. La clave es “llegar” al mayor número posible de personas. Los equipos de ventas que no funcionan están frenados por vendedores con barreras conductuales y/o emocionales que les impiden contactar el número suficiente de clientes potenciales. A menudo, el grado de Iniciativa Comercial de un vendedor se relaciona con su personalidad; pero lo cierto es que es una conducta. Y para saber si un vendedor la posee o no, lo más sencillo es evaluar con efectividad en que medida la pone en práctica en su trabajo diario.
Descubre qué es lo que “mueve” a tu equipo de ventas. Vender es más una cuestión de conducta que de personalidad. Hay pues que saber cuantas más cosas mejor sobre las conductas de cada vendedor, y tratar de descubrir lo que las motiva. Nuestras conductas se derivan de nuestras necesidades vitales básicas. Y tal vez con una clara comprensión de estas necesidades vitales básicas, será posible modificar conductas y mejorar estilos de venta de algún miembro del equipo.
Asegúrate de que el “estilo de venta” de tus vendedores es compatible con el “estilo de compra” de tus clientes potenciales. Los miembros de los equipos de ventas de alto rendimiento saben cómo hacer tres cosas esenciales: estimar, ajustar y alinear. Estimar la conducta compradora del cliente potencial. Ajustar su estilo de venta a esta conducta compradora y Alinear su conducta con la del cliente, teniendo muy en cuenta la necesidad vital básica del cliente.
¿He olvidado alguna sugerencia importante para transformar un equipo de ventas normal, en un Equipo de Ventas de Alto Rendimiento?
Compartir entrada en:Las 5 claves para superar una crisis laboral
Una crisis laboral (despido, hastío, presión, transición…) puede ser devastadora o enriquecedora, amenazante u oportuna, negativa o positiva… pero el signo de una crisis -y el que se convierta en crónica o transitoria- depende solamente de la madurez con que se afronte, de la propia madurez. Sin embargo, no hay que menospreciar el poder desalentador de un cambio radical de circunstancias laborales.
Una crisis profesional será más superable cuanto más se corresponda nuestro estado de ánimo habitual al de una persona madura. Gerald Kushel, -quién estudió la psicología de los profesionales de éxito poco común-, caracteriza este estado del alma por tres rasgos esenciales:
– Paz interior.
– Sentido de propósito.
– Espíritu de aventura.Estos rasgos no pueden vivirse el uno sin el otro. Sin verdadera paz interior difícilmente se puede crear y mantener una visión clara de nuestros objetivos. Y sin esta clara visión los cambios en la vida profesional pierden significado y congruencia con nuestra misión, y dejan de producirnos la admiración, sorpresa o asombro ante la novedad que experimentan las personas maduras. El resultado final de la carencia de estos tres rasgos es la dispersión del “yo”, y la dificultad para percibir la magnificencia de la vida y su esplendor -que es la base del optimismo, la valentía y la audacia ante las peores circunstancias.
Los estudios de Kushel coinciden plenamente con la extraordinaria investigación de Csikszentmihalyi, en la necesidad de tener paz (o una “conciencia ordenada” en palabras de este último autor) para acometer con éxito (y/o disfrute y satisfacción) una tarea, una profesión, o la vida. Csikszentmihalyi da pautas muy específicas sobre cómo lograr una “conciencia ordenada”.
Lo contrario de la conciencia ordenada es el desorden interior que sobreviene a la persona cuando recibe una información (por ejemplo un cambio radical de circunstancias laborales) que desorganiza su conciencia y amenaza sus metas, lo que menoscaba su efectividad como individuo. Para sobreponerse a las angustias y ansiedades que esta clase de informaciones generan, Csikszentmihalyi propone:
1. Tratar de disminuir nuestra dependencia psicológica de las recompensas y castigos que nos envía el entorno social. Este suele utilizar nuestras energías para sus propios propósitos.
2. Dejar de depender del instinto. Si se depende del instinto o de la sociedad, no se es libre para liberar la propia energía psíquica de forma productiva.
3. Cambiar de actitud sobre lo que es importante y lo que no lo es, tendiendo a un enfoque más propio, genuino y coherente con lo que somos, y menos vanidoso y superficial.
4. Desarrollar objetivos propios. Aprender a darse recompensas. Encontrar dirección y propósito en lo que se hace.
5. Ejercer mayor control sobre cuerpo y mente.
¿Crees que trabajar estas 5 claves puede ser una buena ayuda ante una crisis profesional?
Compartir entrada en:
prueba
Visítame en:
Últimas entradas:
Esta página web está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento 3.0 España
Aparecido en:
