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Learning Organizations (III): Los 6 pasos para crear una organización que aprende

3. Aprender de la experiencia pasada

Las empresas deben revisar sus éxitos y fracasos, y evaluar sistemáticamente y registrar sus lecciones aprendidas de tal forma, que sean fácilmente accesibles para los empleados. El filósofo George Santayana dijo: “Los que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo.” Desafortunadamente, muchos directivos de hoy son indiferentes al pasado, y a lo que su examen podría aportar en aprendizaje.

Hay investigaciones que prueban que el conocimiento adquirido de los fracasos a menudo es decisivo en la consecución de éxitos posteriores… En los términos más simples, el fracaso es el maestro supremo.

Alguien ha observado que el núcleo de este enfoque es un modo de pensar, que permite a las empresas “reconocer el valor de las deficiencias productivas, en contraste con el éxito improductivo”. Un fallo productivo conduce a la comprensión y la comprensión a la sabiduría. Un éxito improductivo ocurre cuando algo va bien, pero nadie sabe cómo ni por qué.

4. Aprender de los demás

Por supuesto, no todo el posible aprendizaje ha de provenir de la reflexión y el autoanálisis. A veces las ideas más poderosas vienen de mirar hacia el entorno más inmediato para “ver” bajo una nueva perspectiva. Los directivos con mente abierta saben que incluso las empresas en sectores completamente diferentes al suyo, pueden ser fértiles fuentes de ideas y eficaces catalizadores para el pensamiento creativo. El término que engloba este tipo de aprendizaje es benchmarking.

Podríamos definir el benchmarking como una investigación sinfín, y una experiencia de aprendizaje que asegura que se descubran las mejores prácticas del sector, se analicen, se adopten y se apliquen. Los mayores beneficios provienen de estudiar “prácticas”, es decir la manera como se realiza el trabajo -más que los resultados-, y a ser posible con la participación en el proceso de los jefes de línea. Casi cualquier cosa puede ser objeto de benchmarking.

Por desgracia, todavía hay una gran confusión respecto a los requerimientos del benchmarking exitoso. El benchmarking no es turismo industrial, o una serie de visitas a empresas presuntamente importantes o que han recibido galardones de algún tipo. Más bien es un proceso disciplinado que comienza con la búsqueda exhaustiva y la identificación de las organizaciones con las mejores prácticas, continúa con el estudio cuidadoso de las propias prácticas y del propio desempeño, avanza a través de sistemáticas visitas y entrevistas de campo, y concluye con un análisis de los resultados, el desarrollo de recomendaciones y la implantación. Aunque todo este proceso lleva tiempo, en general no tiene por qué ser muy caro.

Otra fuente igualmente fértil de ideas son los clientes. Las conversaciones con los clientes invariablemente estimulan el aprendizaje: son después de todo expertos en lo que nosotros hacemos. Los clientes pueden proporcionar información actualizada sobre los productos, comparaciones con la competencia, ideas sobre la evolución de sus preferencias, y la retroalimentación inmediata sobre el servicio y los patrones al uso en el sector. Y las empresas necesitan estos conocimientos a todos los niveles: desde el ejecutivo principal al jefe de taller.

A veces los clientes no pueden expresar sus necesidades, o recordar incluso los problemas más recientes que han tenido con un producto o servicio. Si este es el caso, los directivos deben observar a sus clientes en acción.

Cualquiera que sea la fuente de ideas del exterior, el aprendizaje sólo tendrá lugar en un entorno receptivo. Los directivos no pueden estar a la defensiva. Han de estar abiertos a la crítica o las malas noticias. Este es un reto difícil, pero es esencial para el éxito. Las empresas que se acercan a los clientes asumiendo que “estamos en lo cierto, ellos tienen que estar equivocados” o visitan otras organizaciones  que “no nos pueden enseñar nada”, rara vez aprenden mucho. Las organizaciones que aprenden, por el contrario, cultivan el arte de las comunicaciones abiertas y la escucha atenta. Y son humildes.

¿Ves posible avanzar en esta dirección, en tu empleo, en tu profesión o en tu organización?

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