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Learning Organizations (II): Los 6 pasos para crear una organización que aprende

David A. Garvin sostiene que las organizaciones que aprenden, son expertas en seis actividades principales: la sistemática resolución de problemas, la experimentación con nuevos enfoques, el aprendizaje de su propia experiencia y de la historia pasada, el aprendizaje de las experiencias y de las mejores prácticas de los demás, la transferencia de conocimientos de forma rápida y eficiente en toda la organización, y la medición del grado de aprendizaje. 

Muchas compañías practican estas actividades en algún grado. Pero pocas son consistentemente exitosas en ellas, porque en su proceder dependen en gran parte de la casualidad y de ejemplos aislados. Mediante la creación de sistemas y procesos que apoyan estas actividades y su integración en el tejido de las operaciones diarias, las empresas pueden gestionar su aprendizaje de manera más efectiva.

1. La sistemática resolución de problemas

Esta primera actividad se apoya en gran medida en la filosofía y los métodos del movimiento de la calidad total. Sus ideas subyacentes, ahora ampliamente aceptadas, incluyen:

  • Basarse en el método científico más que en conjeturas para el diagnóstico de problemas (lo que Deming llama el “Plan, Do, Check, Act” –Planea, haz, revisa y actúa-)
  • Insistir en los datos objetivos en lugar de suposiciones, como fondo para la toma de decisiones (o en la “gestión basada en los hechos”).
  • El uso de herramientas estadísticas simples para organizar los datos y sacar conclusiones.

 
Sin embargo la mentalidad necesaria para ello es más difícil de fomentar, aunque la exactitud y la precisión son esenciales para el aprendizaje. Los empleados tienen que preguntarse continuamente, “¿Cómo sabemos que esto es cierto?”. Si no lo hacen, la organización seguirá prisionera de “lo que me dice el instinto” y del razonamiento descuidado, y el aprendizaje será sofocado.

2. Experimentación

Esta actividad consiste en la habilidad de hacer pruebas y de extraer de las mismas nuevos conocimientos. A diferencia de la resolución de problemas, la experimentación busca enfocar la atención a las oportunidades y los horizontes en expansión, en vez de a las dificultades actuales. Se lleva a cabo en dos modalidades: los programas en curso, y los proyectos de demostración “únicos en su categoría”.

Los programas en curso normalmente implican una serie continua de pequeños experimentos, diseñados para producir ganancias incrementales en el conocimiento. Ellos son el pilar de la mayoría de los programas de mejora continua y son especialmente comunes en el taller.

El éxito de los programas en curso requiere varias características. En primer lugar, trabajar duro para asegurar un flujo constante de nuevas ideas, incluso si tienen que ser importadas desde fuera de la organización. También se precisa un sistema de incentivos que favorezca la toma de riesgos. Los empleados deben sentir que los beneficios de la experimentación exceden los costos; de lo contrario, no van a participar.  Y por último, los programas en curso necesitan gerentes y empleados que estén capacitados en las habilidades necesarias para llevar a cabo y evaluar los experimentos.

Los proyectos de demostración son generalmente más grandes y más complejos que los experimentos en curso. Implican cambios en todo el sistema, ser introducidos en un solo sitio, y con frecuencia se realizan con el objetivo de desarrollar nuevas capacidades organizativas. Debido a que estos proyectos representan una fuerte ruptura con el pasado, generalmente están diseñados desde cero utilizando un enfoque de “borrón y cuenta nueva”.

Los proyectos de demostración son por lo general los primeros en encarnar los principios y enfoques que la organización espera adoptar más adelante a una escala mayor. Por esta razón, se trata de esfuerzos más transitorios que definitivos, e implican considerables intentos de “aprender haciendo.” Por tanto, las correcciones sobre la marcha son usuales; y habitualmente, se desarrollan por potentes equipos multifuncionales que dependen directamente de la alta dirección.

Estos proyectos tienden a tener un impacto limitado en el resto de la organización, si no van acompañados de estrategias explícitas para la transferencia del aprendizaje.

¿Ves posible avanzar en esta dirección, en tu empleo, en tu profesión o en tu organización?

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