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No “juegan con la gente”.

“Jugar con la gente” engloba todo aquello que hace -o no hace- el personal directivo de la empresa con sus empleados, cuyo denominador común es no asumir en su totalidad la indeclinable categoría de ser humano que cualquier empleado tiene. Es tratar a las personas como semipersonas. Es creer que los empleados están allí para satisfacer los caprichos del jefe, tolerar sus irracionalidades o conductas infantiles, y encajar sus arranques de ira.

Muy a menudo hay que buscar la raíz de la baja efectividad del empleado en unas relaciones jefe-subordinado que a lo mejor encubren la tiranía, el temor y la mezquindad -una manera corriente de “jugar con la gente”-.

Entre jefe y subordinado no es extraño que broten con facilidad diversos problemas personales cuyo origen puede ir desde la desconfianza mutua, hasta la ambición por una cuota de poder cada vez mayor, o el deseo de una más elevada retribución. Sin embargo Robert Baron mostró en los resultados de una investigación llevada a cabo entre más de cien directivos y subordinados, que la reprimenda mal realizada es una de las principales causas de conflicto en el trabajo.

Daniel Goleman nos explica por su parte que la crítica mordaz, ambigua, desconsiderada y con un fuerte contenido acusador de reales o imaginarias carencias personales, ofende, pone a la defensiva, y coarta el espíritu de colaboración del que la recibe. En no pocas ocasiones se observa como este tipo de crítica enturbia severamente la relación entre dos personas, y cuando va dirigida del jefe al empleado, compromete la posibilidad de una mutua cooperación, y deja profundamente confundido e inoperante al subordinado, quien pierde así efectividad en todo cuanto hace.

Pocos directivos reconocerán que a veces llaman la atención sobre los fallos de sus colaboradores de manera impropia. Y sin embargo la mayoría de ellos lo hacen antes o después, quizás simplemente porque piensan que están “demasiado atareados” para entretenerse en situarse “en la piel” de sus subordinados. Esto desencadena un desgraciado proceso en el que todos podemos entrar inadvertidamente -incluso en otros terrenos de la vida-, y que funciona del siguiente modo:

Puesto que estamos “muy ocupados”, no tenemos nunca tiempo de dialogar con nuestros subordinados, hagan las cosas bien o mal. La relación con ellos se transforma en un mero trámite; el tu a tu se disuelve. Poco a poco nos distanciamos del empleado y nuestra interacción con él se despersonaliza.

Así las cosas y dado que nadie es perfecto, el directivo no se percata de que los fallos del subordinado se van sumando con el tiempo de un modo acumulativo en su propia cabeza, aumentando la presión por expresar su frustración cada vez con más fuerza… Sin embargo como “no tiene tiempo” no la expresa; y así cuando lo hace, explota más que avisa y recrimina, y su discurso adquiere una virulencia completamente desproporcionada con los hechos que cuestiona.

El efecto de reconvenir de esta forma, es más negativo cuanto más se tarda en decirle al empleado lo que se opina de sus errores. ¿Es posible que evitemos este tipo de reprimenda destructiva y desalentadora, y cuyos únicos amargos frutos son fomentar la ira y la impotencia del subordinado?

Un buen directivo nunca olvida que la ley número uno en motivación de equipos de trabajo es: no hagas nada que desmotive a tu gente.

Pues… ¿Hay algo que te desmotive más que el jefe “juegue” contigo?

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