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  • Innovación aplicada al desarrollo del empleado: 6 claves

    Entrada mar 20 2016 por Antonio en , , con 0 Comentarios

    Si algo destaca con respecto a las nuevas tendencias en formación de adultos, es que el tradicional modelo ‘diseño-desarrollo-impartición’ de un curso, está cada vez más en desuso. Pareciera como si en el aprendizaje y desarrollo de personas en el ámbito corporativo, hubiera una extremada necesidad de nuevas materias, habilidades y competencias.  Esto es lo que por lo menos resalta como resultado de una investigación que duró tres años, y que culminó en la publicación de John Bersin (et al), The High-Impact Learning Organization (2008).

    He aquí algunas conclusiones:

    1. Es más importante facilitar el aprendizaje que lanzar discursos.

    Se trata de crear oportunidades de aprendizaje y de difusión de la información, vía:

    • Creación de grupos de prácticas
    • Fomentar el Networking y acontecimientos sociales para compartir experiencias
    • Tocar temas concretos mediante expertos que lideren experiencias
    • Utilización de blogs
    • Utilización de wikis
    • Realización y difusión de vídeos
    • Uso de herramientas que faciliten el aprendizaje rápido
    • Uso de instrumentos de seguimiento de noticieros/blogs seleccionados
    • Utilización de herramientas para el aprovechamiento de las posibilidades de las redes sociales

     
    2. Es más importante la organización de la información que el diseño de una página web.

    Corremos el peligro de sucumbir bajo el peso de un exceso de información. Lo que es importante desde el punto de vista del responsable de formación, es tener la habilidad de desarrollar experiencias online, que sean relevantes y utilizables por el empleado justo en el momento en que la necesita.

    3. Es más importante el aprendizaje del empleado basado en las competencias de un rol o de una función, que seguir un “trayecto de aprendizaje”.

    Para ser competitivas las empresas necesitan tener conocimientos e innovar en aspectos muy concretos. Por ello en formación, hoy es más importante la relevancia y el contexto de lo que hay que aprender que el mero contenido. Más que nunca, es clave considerar a priori como guiar al “aprendiz” en el proceso de localizar, utilizar y aplicar lo que aprende. Así por ejemplo un programa destinado al desarrollo de habilidades directivas deberá fundamentarse en ciertas competencias concretas. Si un curso pretende formar en conseguir resultados en un trabajo específico, deberá basarse en los objetivos del rol o la función desde donde se lleva a cabo.

    4. La formación debe integrarse en la Gestión del Talento.

    Hay que identificar la necesidad de los nuevos programas de desarrollo de carrera, integrarlos en los procesos de planificación del trabajo y de la formación, y reclutar en base a la evaluación de competencias.

    5. Ante la duda, descentralizar la formación.

    Si la empresa posee más de un centro de operaciones, meditar sobre la posibilidad de descentralizar la formación. En las oficinas centrales raras veces se entiende suficientemente cómo funcionan los centros de trabajo remotos… y esto es especialmente destacable si la empresa tiene una clara vocación de internacionalización.

    6. Y… reconocer cuáles son los conocimientos y habilidades que no han cambiado.

    Hay cosas que todavía son necesarias en muchas organizaciones (quizás en todas): la pertinencia de esporádicas consultorías externas, el análisis de necesidades, el diseño de los programas formativos y la evaluación del resultado. Pero John Bersin destaca en su investigación, que las organizaciones que él llama de “alto-impacto” se enfocan cada vez más al desarrollo de las destrezas que hemos mencionado en los anteriores cinco puntos.

    ¿Recibes o has instaurado políticas de desarrollo de personas iguales o similares a las aquí expuestas, en tu ámbito laboral?

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  • La banca del futuro: consecuencias para sus empleados de hoy

    Entrada ene 13 2016 por Antonio en , con 0 Comentarios

    ¿Cómo será la banca en 2020?

    En España, los empleados que trabajan en banca han pasado de 278.301 a 208.291 entre 2008 y 2014: una disminución de 70.010 trabajadores, es decir un 25% menos de plantilla en el sector. Es cierto que una buena parte de esta tendencia se debe a la crisis económico-financiera que sufre el país, a partir del detonante que fue el anuncio de quiebra y liquidación de Lehman Brothers, el 15 de Setiembre de 2008. Sin embargo cabe preguntarse: ¿Es ésta la causa más importante de esta extraordinaria evolución del sistema bancario español?

    Quienes miran al futuro (ie. Philip Ryan, JJ Hornblass et al.) ven 9 tendencias que no tienen nada que ver con la crisis, y que pueden cambiar radicalmente la manera de hacer banca a nivel mundial:

    1. Mayor  competencia, proveniente de nuevos contendientes no tradicionales. Algunos de ellos serán grandes empresas de alta tecnología que empezarán haciendo banca ‘digital’ para crearse un nicho para sí mismas.
    2. La gran banca perderá gradualmente clientes, a medida que estos encuentren soluciones a sus problemas financieros con multitud de proveedores.  Dichos proveedores aparecerán como resultado del crecimiento en Internet, de ecosistemas abiertos e integrados con diversas soluciones financieras fuera de la banca clásica, combinando plataformas low-cost para satisfacer las necesidades específicas del gran público -con agilidad y a buen precio.
    3. En banca se hará uso de métodos de análisis más sofisticados, para ofrecer experiencias personalizadas. Deberíamos ver una mayor adopción de modelos API (Application Programming Interface), para generar nuevas e interesantes maneras de mejorar el servicio y la fidelidad de los usuarios a las nuevas plataformas digitales.
    4. Los sistemas digitales como Blockchain, Ripple y Etereum serán lugar común, ya que la masificación de las transacciones dinerarias en el ciberespacio precisará  de evolucionados sistemas de gestión de la “confianza” entre las partes.
    5. Como consecuencia, los bancos que no reaccionen no podrán competir con los “nuevos”, que serán más pequeños y con un menor número de empleados.
    6. Los líderes del futuro serán más que nunca, los impulsados por las necesidades del cliente, y no por las necesidades del propio banco.
    7. Los grandes bancos que consigan sobrevivir, lo harán vía innovación propia, o comprando soluciones en el nuevo mercado. Dichos bancos serán agregadores de funcionalidades proporcionadas por startups, pero se mantendrán cerca del cliente y se hallarán protegidos por los reguladores. Los grandes bancos tradicionales que no se adscriban pronto a estas nuevas corrientes que ya se adivinan, fracasarán.
    8. Seguirá siendo importante la función de “asesores de confianza”. Muchas de las cosas del día a día que se hacen con un banco se harán por teléfono móvil.  Pero las consultas cara a cara sobre ciertas necesidades seguirán siendo la norma para los productos más complejos. La gente, a pesar de su amor por la tecnología, todavía tiene necesidad de discutir con alguien de su confianza cuando se trata de sus finanzas.
    9. Es difícil saber la velocidad que llevará todo este proceso en los próximos años; pero parece que “fuera” de los bancos tradicionales las cosas van muy deprisa… mientras que “dentro” de dichos bancos la innovación es algo de lo que se habla mucho, pero de lo que se hace poco… Si esto es verdad, no auguraría nada bueno para la supervivencia de muchos de los bancos tal como los conocemos hoy…           
    Lo antedicho sugiere que de aquí a cinco años el número y perfil de los empleados de banca serán muy distintos de los actuales. Por un lado, el sector tal como lo conocemos hoy quedará desdibujado: coexistirán antiguos y nuevos concurrentes, tal vez jugando un papel diferente unos y otros. Y por otro lado, el conjunto de productos y servicios que se ofertará al cliente, será más sofisticado y más barato. Ello pondrá una gran tensión en el coste de intermediación… es decir en la productividad del empleado. El uso intensivo de la tecnología sugiere que habrá menos empleados, pero más especializados ya sea en la creación y gestión de nuevos métodos de hacer banca, como en la habilidad de asesorar y fidelizar al cliente. Es decir: se augura que habrá menos empleados, pero más especializados y más capacitados…

     

    ¿En qué medida compartes estas ideas?

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  • “Creatividad colectiva”: las 6 cosas que hace PIXAR (y II)

    Entrada dic 16 2015 por Antonio en , con 0 Comentarios

    Estas son las actuaciones que Pixar ha llevado a cabo de manera regular, para instaurar en su organización sus principios, valores y filosofía (actualmente en Disney Animations Studios también, después de la fusión entre ambas organizaciones en el año 2006):

    (continuar leyendo después de la imagen)

    1. Conferir poder a los creativos.

    Contrata gente creativa, apuesta fuertemente por ella, le proporciona gran autonomía y apoyo, y la dota de un entorno en el que pueda obtener un feedback honesto de todo el mundo.

    2. Crear una cultura de “coleguismo”.

    Todo el mundo es consciente de la importancia de ayudarse mutuamente para conseguir realizar el mejor trabajo posible.  Todo el mundo hace suyo el famoso “todo para uno y uno para todos”.

    3. Nombrar un grupo que constituya un “cerebro en quien confiar”.

    Este grupo está formado por ocho directores de película. Cuando un director y un productor sienten que necesitan asistencia, convocan al grupo (y a cualquier otra persona que piensen que sería valiosa) y le muestran la versión actual de los trabajos en curso. Esto es seguido de un vivo debate de dos horas, para tratar de hacer la película mejor. No hay “egos”. Nadie se muerde la lengua para ser cortés. Esto funciona porque todos los participantes han llegado a confiar y respetar al otro. Ellos saben que es mucho mejor aprender de los colegas cuando todavía hay tiempo de arreglar los problemas. Los poderes de resolución de problemas de este grupo son inmensos.

    Después son el director y su equipo quienes deciden qué hacer con el asesoramiento recibido. El grupo no tiene ninguna autoridad sobre el director.

    4. Llevar a cabo los “diarios”

    Repasos diarios: un proceso por el cual se da y se recibe constante feedback de manera constructiva. La gente muestra trabajo que aun está en proceso.

    5. Tecnología + Arte = Magia

    Hacer que gente que trabaja en diferentes disciplinas se traten el uno al otro como compañeros es esencial pero habitualmente varias barreras lo impiden. Las barreras incluyen las estructuras de clase que surgen en las organizaciones: siempre parece haber una función que es “percibida” como más valorada. Luego están los diferentes “idiomas” hablados en diferentes disciplinas, y también la distancia física entre oficinas… Estas barreras son impedimentos para la producción de un gran trabajo, y por lo tanto se trata de hacer todo lo posible para derribarlas.

    6. Defender unos principios generales en la acción:

    a) Todo el mundo debe tener la libertad de comunicarse con cualquiera.

    b) Debe resultar “seguro” a todo el mundo ofrecer ideas.

    c) Hay que mantenerse al día en la innovación que se produce en la comunidad académica.

    d) Poner en práctica métodos para impedir la complacencia y seguir alerta, tales como:

    • Mantener valores claros.
    • Comunicación constante.
    • Mantenerse introspectivo.
    • Reuniones de autocrítica eficaces.
    • Incorporar sangre nueva con habilidad.
    • Ejercer un poderoso liderazgo para propiciar todo esto.

     
    ¿Qué fallo le ves a este plan de acción?

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  • “Creatividad Colectiva”: principios y valores de PIXAR (I)

    Entrada nov 2 2015 por Antonio en , con 0 Comentarios

    Cuando se trata de producir avances tanto tecnológicos  como artísticos, el historial de Pixar es único. A principios de 1990, se conocía esta empresa como pionera líder tecnológico en el campo de las películas animadas por ordenador. Sus años de I + D culminaron en el lanzamiento de Toy Story en 1995, la primera película del mundo animada por ordenador. En los siguientes 13 años, Pixar lanzó otras ocho películas (Vida de un insecto; Toy Story 2, Monsters, Inc .; Buscando a Nemo, Los Increíbles, Cars, Ratatouille y WALL · E), que también han sido éxitos de taquilla.

    A diferencia de otros estudios, Pixar nunca ha comprado guiones de películas o ideas en el exterior. Todas sus historias, mundos y personajes fueron creados internamente por su “comunidad de artistas”. Y en la fabricación de estas películas, ha seguido superando los límites tecnológicos de la animación por ordenador, asegurándose docenas de patentes en el proceso.

    La creatividad según Pixar

    En Septiembre de 2008 Ed Catmull, fundador de Pixar, publica un artículo en la Harvard Business Review, donde nos habla no solo de la creatividad, sino de cómo lo hace para fomentarla en el colectivo de profesionales que forman su empresa.

    ¿Es verdad que el problema central de la mayor parte de empresas no es encontrar gente con talento, sino encontrar buenas ideas? En creatividad se exagera la importancia de la idea inicial en la creación de un producto original.  Ed Catmull dixit.

    Mucha gente opina que crear productos es una cuestión de tener una única y simple idea. La verdad es que la primera idea es meramente un paso en un largo y arduo proceso que a veces puede llevar años. Alguno productos (i.e. una película) pueden contener literalmente decenas de miles de ideas… El proceso asusta. Sin embargo para ser creativo, hay que estar un poco asustado. Para ello hay que evitar la tendencia natural de los directivos a minimizar riesgos. Por esto en el mundo de la empresa es más lo que se “copia” que lo que se crea desde cero. Si quieres ser original tienes que aceptar la incertidumbre aun cuando ello no sea cómodo, y tener la capacidad de recuperarte de los grandes errores. Y la clave para recuperarse es gente con talento. Y este tipo de personas no son fáciles de encontrar.

    Desde luego es igualmente difícil, conseguir que la gente con talento trabaje en equipo. Para ello se necesita confianza y respeto… algo que nunca puede “exigirse”.

    Principios de Pixar

    Queremos construir un entorno que nutra relaciones interpersonales llenas de confianza y respeto mutuos, y que libere la creatividad de cada cual.

    Queremos crear una comunidad donde profesionales con talento sean leales los unos con los otros y a su trabajo colectivo, donde cada uno sienta que forma parte de algo extraordinario, y en la que su pasión y sus logros actúen como de magneto para la gente con talento procedente de otras empresas o universidades.

    Nuestra “comunidad” tiene que serlo en el verdadero sentido de la palabra. Pensamos que las relaciones interpersonales que permanecen son importantes. Compartimos creencias básicas:

    • El talento es escaso.
    • El trabajo de la dirección es prevenir riesgos, pero crear la capacidad de recuperarse de los fallos.
    • Para todo el mundo tiene que ser “seguro” decir la verdad.
    • Tenemos que desafiar constantemente nuestras asunciones, y buscar los fallos que podrían destruir nuestra cultura.

     
    Si le das una buena idea a un equipo mediocre te la estrellarán. Pero si le das una idea mediocre a un gran equipo de profesionales, conseguirán que funcione.

    Todo el mundo debe tener la libertad de comunicarse con cualquiera.

    Debe resultarle “seguro” a todo el mundo ofrecer ideas.

    Hay que mantenerse al día en la innovación que se produce en la comunidad académica.

    ¿Qué criticarías de esta filosofía?

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