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  • Learning Organizations (IV): Los 6 pasos para crear una organización que aprende

    5. Transferencia del conocimiento

    Para aprender a ser mejor en un asunto concreto, el conocimiento debe extenderse con rapidez y eficiencia en toda la organización. Las ideas tienen su máximo impacto cuando se comparten ampliamente. Hay una gran variedad de mecanismos para impulsar este proceso, incluyendo escritos, informes orales, visitas y excursiones, programas de rotación de personal, programas de educación y formación, y programas de normalización. Cada uno de estos mecanismos tiene fortalezas y debilidades propias.

    Los informes y las visitas son con mucho los medios más populares y pueden cubrir multitud de temas. Los informes sirven para muchos propósitos: resumen los hallazgos, proporcionan listas de verificación de lo que hay que hacer y no hacer, y describen los procesos y acontecimientos importantes. Los informes por escrito a menudo pueden complementarse con vídeos, que ofrecen una mayor inmediatez y fidelidad.

    Sin embargo, como ha observado un científico cognitivo, “es muy difícil llegar a estar bien informado de forma pasiva. Experimentar activamente algo es mucho más valioso que disponer de una descripción. Por esta razón los programas de rotación de personal son considerados métodos poderosos de transferencia del conocimiento.

    Los programas de educación y formación son herramientas potentes para la transferencia del conocimiento. Sin embargo, para lograr la máxima eficacia, deben estar explícitamente vinculados a la implantación. Con demasiada frecuencia, los formadores asumen que los nuevos conocimientos se aplicarán, sin tomar medidas concretas para garantizar que los alumnos realmente lo hagan. Rara vez los instructores ofrecen oportunidades para la práctica, y pocos programas promueven de manera consciente, la aplicación de sus enseñanzas después que empleados han regresado a sus puestos de trabajo.

    Y desde luego que el conocimiento se transfiere con mayor efectividad, cuando los incentivos adecuados estén en el lugar correcto. Los premios ofrecen un incentivo para el cambio. A veces es útil establecer premios por categorías laborales, y luego publicar los nombres de las unidades de trabajo ganadoras, utilizando informes escritos y/o el correo electrónico.

    6. La medición del grado de aprendizaje

    Los buenos directivos saben desde hace mucho tiempo que lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Esta máxima es tan cierta para el aprendizaje como para cualquier otro objetivo corporativo. Tradicionalmente la solución para medir el grado de aprendizaje ha sido vía el estudio de las curvas de aprendizaje y las funciones de progreso de la fabricación. En el pasado la mayoría de los primeros estudios en este sentido examinaron el impacto del aprendizaje en los costos de mano de obra directa. Estudios posteriores ampliaron el enfoque, mirando a los costes totales de fabricación.

    Hace más de cuarenta años ya se observó que en determinados sectores de la actividad económica, los costes y precios bajaban en importes predecibles debido a las curvas de experiencia, a medida que las industrias crecían y aumentaban su producción total. En base a esta observación se concluyó que para disfrutar de los beneficios de la experiencia, las empresas tenían que aumentar rápidamente su producción antes que los competidores, para poder adelantarse también bajando precios y ganar así cuota de mercado. Por todas estas razones las curvas de experiencia y de aprendizaje todavía se usan ampliamente en muchos sectores, como ayuda para:

    • Monitorizar la productividad
    • Determinar flujos de trabajo
    • Identificar necesidades de personal
    • Fijar precios y márgenes
    • Prever los costes y precios
    • Etc.

     
    Sin embargo para las empresas con la esperanza de convertirse en organizaciones que aprenden, estas medidas son incompletas. Se centran en una sola magnitud de la producción (costo o precio) y hacen caso omiso del aprendizaje que afecta a otras variables competitivas, como la calidad, la entrega, o la introducción de nuevos productos. Y tal vez lo más importante: nos dicen poco acerca de las fuentes de aprendizaje o las palancas del cambio.

    En respuesta a estas preocupaciones, aparece la curva de “vida media”, que fue desarrollada como una forma de comparar las tasas de mejora interna. Una curva de vida media mide el tiempo que se necesita para lograr una mejora del 50% en una medida de desempeño específica. La medida de rendimiento puede ser por ejemplo un ratio de defectos, o de entrega a tiempo, o de tiempo de comercialización.

    También se han utilizado curvas de vida media para comparar el rendimiento de las divisiones de una empresa. La lógica es sencilla. Las empresas, divisiones o departamentos que tienen menos tiempo para mejorar, deben aprender más rápido que sus compañeras/os. A la larga, los ciclos de aprendizaje cortos se traducirán en un rendimiento superior. El objetivo del 50% es una medida de conveniencia: se derivó empíricamente a partir de los estudios de los procesos de mejora exitosos en una amplia gama de empresas.

    Pero incluso las curvas de vida-media tienen una debilidad importante: se centran únicamente en los resultados. Algunos tipos de conocimiento se tarda años en digerirlos, con pocos cambios visibles en el rendimiento durante largos períodos. La creación de una cultura de calidad total, por ejemplo, o el desarrollo de nuevos enfoques para el desarrollo de productos, son cambios sistémicos difíciles. A causa de sus largos períodos de gestación, las curvas de vida media o cualesquiera otras medidas centradas únicamente en los resultados, es poco probable que reflejen cualquier aprendizaje a corto plazo que se haya producido. Se necesita un marco más amplio para seguir el progreso.

    En general, el aprendizaje organizacional puede ser rastreado a través de tres etapas que se superponen:

    • El primer paso es cognitivo. Los miembros de la organización son expuestos a nuevas ideas, a ampliar sus conocimientos, a empezar a pensar de forma diferente.
    • El segundo paso es el comportamiento. Los empleados empiezan a internalizar nuevas ideas y alterar sus conductas.
    • Y el tercer paso es la mejora del rendimiento, con los cambios en el comportamiento que conduzcan a mejoras medibles en los resultados: superior calidad, una mejor prestación, el aumento de la cuota de mercado… u otros beneficios tangibles.

     
    Puesto que los cambios cognitivos y conductuales normalmente preceden a las mejoras en el rendimiento, una auditoría completa de aprendizaje debe incluir los tres apartados. Las encuestas, los cuestionarios y las entrevistas son útiles para este propósito. Para evaluar los cambios de conductas, las encuestas y los cuestionarios deberían ser complementados con la observación directa.

    ¿Ves posible avanzar en esta dirección, en tu empleo, en tu profesión o en tu organización?

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  • Learning Organizations (III): Los 6 pasos para crear una organización que aprende

    3. Aprender de la experiencia pasada

    Las empresas deben revisar sus éxitos y fracasos, y evaluar sistemáticamente y registrar sus lecciones aprendidas de tal forma, que sean fácilmente accesibles para los empleados. El filósofo George Santayana dijo: “Los que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo.” Desafortunadamente, muchos directivos de hoy son indiferentes al pasado, y a lo que su examen podría aportar en aprendizaje.

    Hay investigaciones que prueban que el conocimiento adquirido de los fracasos a menudo es decisivo en la consecución de éxitos posteriores… En los términos más simples, el fracaso es el maestro supremo.

    Alguien ha observado que el núcleo de este enfoque es un modo de pensar, que permite a las empresas “reconocer el valor de las deficiencias productivas, en contraste con el éxito improductivo”. Un fallo productivo conduce a la comprensión y la comprensión a la sabiduría. Un éxito improductivo ocurre cuando algo va bien, pero nadie sabe cómo ni por qué.

    4. Aprender de los demás

    Por supuesto, no todo el posible aprendizaje ha de provenir de la reflexión y el autoanálisis. A veces las ideas más poderosas vienen de mirar hacia el entorno más inmediato para “ver” bajo una nueva perspectiva. Los directivos con mente abierta saben que incluso las empresas en sectores completamente diferentes al suyo, pueden ser fértiles fuentes de ideas y eficaces catalizadores para el pensamiento creativo. El término que engloba este tipo de aprendizaje es benchmarking.

    Podríamos definir el benchmarking como una investigación sinfín, y una experiencia de aprendizaje que asegura que se descubran las mejores prácticas del sector, se analicen, se adopten y se apliquen. Los mayores beneficios provienen de estudiar “prácticas”, es decir la manera como se realiza el trabajo -más que los resultados-, y a ser posible con la participación en el proceso de los jefes de línea. Casi cualquier cosa puede ser objeto de benchmarking.

    Por desgracia, todavía hay una gran confusión respecto a los requerimientos del benchmarking exitoso. El benchmarking no es turismo industrial, o una serie de visitas a empresas presuntamente importantes o que han recibido galardones de algún tipo. Más bien es un proceso disciplinado que comienza con la búsqueda exhaustiva y la identificación de las organizaciones con las mejores prácticas, continúa con el estudio cuidadoso de las propias prácticas y del propio desempeño, avanza a través de sistemáticas visitas y entrevistas de campo, y concluye con un análisis de los resultados, el desarrollo de recomendaciones y la implantación. Aunque todo este proceso lleva tiempo, en general no tiene por qué ser muy caro.

    Otra fuente igualmente fértil de ideas son los clientes. Las conversaciones con los clientes invariablemente estimulan el aprendizaje: son después de todo expertos en lo que nosotros hacemos. Los clientes pueden proporcionar información actualizada sobre los productos, comparaciones con la competencia, ideas sobre la evolución de sus preferencias, y la retroalimentación inmediata sobre el servicio y los patrones al uso en el sector. Y las empresas necesitan estos conocimientos a todos los niveles: desde el ejecutivo principal al jefe de taller.

    A veces los clientes no pueden expresar sus necesidades, o recordar incluso los problemas más recientes que han tenido con un producto o servicio. Si este es el caso, los directivos deben observar a sus clientes en acción.

    Cualquiera que sea la fuente de ideas del exterior, el aprendizaje sólo tendrá lugar en un entorno receptivo. Los directivos no pueden estar a la defensiva. Han de estar abiertos a la crítica o las malas noticias. Este es un reto difícil, pero es esencial para el éxito. Las empresas que se acercan a los clientes asumiendo que “estamos en lo cierto, ellos tienen que estar equivocados” o visitan otras organizaciones  que “no nos pueden enseñar nada”, rara vez aprenden mucho. Las organizaciones que aprenden, por el contrario, cultivan el arte de las comunicaciones abiertas y la escucha atenta. Y son humildes.

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  • Learning Organizations (II): Los 6 pasos para crear una organización que aprende

    David A. Garvin sostiene que las organizaciones que aprenden, son expertas en seis actividades principales: la sistemática resolución de problemas, la experimentación con nuevos enfoques, el aprendizaje de su propia experiencia y de la historia pasada, el aprendizaje de las experiencias y de las mejores prácticas de los demás, la transferencia de conocimientos de forma rápida y eficiente en toda la organización, y la medición del grado de aprendizaje. 

    Muchas compañías practican estas actividades en algún grado. Pero pocas son consistentemente exitosas en ellas, porque en su proceder dependen en gran parte de la casualidad y de ejemplos aislados. Mediante la creación de sistemas y procesos que apoyan estas actividades y su integración en el tejido de las operaciones diarias, las empresas pueden gestionar su aprendizaje de manera más efectiva.

    1. La sistemática resolución de problemas

    Esta primera actividad se apoya en gran medida en la filosofía y los métodos del movimiento de la calidad total. Sus ideas subyacentes, ahora ampliamente aceptadas, incluyen:

    • Basarse en el método científico más que en conjeturas para el diagnóstico de problemas (lo que Deming llama el “Plan, Do, Check, Act” –Planea, haz, revisa y actúa-)
    • Insistir en los datos objetivos en lugar de suposiciones, como fondo para la toma de decisiones (o en la “gestión basada en los hechos”).
    • El uso de herramientas estadísticas simples para organizar los datos y sacar conclusiones.

     
    Sin embargo la mentalidad necesaria para ello es más difícil de fomentar, aunque la exactitud y la precisión son esenciales para el aprendizaje. Los empleados tienen que preguntarse continuamente, “¿Cómo sabemos que esto es cierto?”. Si no lo hacen, la organización seguirá prisionera de “lo que me dice el instinto” y del razonamiento descuidado, y el aprendizaje será sofocado.

    2. Experimentación

    Esta actividad consiste en la habilidad de hacer pruebas y de extraer de las mismas nuevos conocimientos. A diferencia de la resolución de problemas, la experimentación busca enfocar la atención a las oportunidades y los horizontes en expansión, en vez de a las dificultades actuales. Se lleva a cabo en dos modalidades: los programas en curso, y los proyectos de demostración “únicos en su categoría”.

    Los programas en curso normalmente implican una serie continua de pequeños experimentos, diseñados para producir ganancias incrementales en el conocimiento. Ellos son el pilar de la mayoría de los programas de mejora continua y son especialmente comunes en el taller.

    El éxito de los programas en curso requiere varias características. En primer lugar, trabajar duro para asegurar un flujo constante de nuevas ideas, incluso si tienen que ser importadas desde fuera de la organización. También se precisa un sistema de incentivos que favorezca la toma de riesgos. Los empleados deben sentir que los beneficios de la experimentación exceden los costos; de lo contrario, no van a participar.  Y por último, los programas en curso necesitan gerentes y empleados que estén capacitados en las habilidades necesarias para llevar a cabo y evaluar los experimentos.

    Los proyectos de demostración son generalmente más grandes y más complejos que los experimentos en curso. Implican cambios en todo el sistema, ser introducidos en un solo sitio, y con frecuencia se realizan con el objetivo de desarrollar nuevas capacidades organizativas. Debido a que estos proyectos representan una fuerte ruptura con el pasado, generalmente están diseñados desde cero utilizando un enfoque de “borrón y cuenta nueva”.

    Los proyectos de demostración son por lo general los primeros en encarnar los principios y enfoques que la organización espera adoptar más adelante a una escala mayor. Por esta razón, se trata de esfuerzos más transitorios que definitivos, e implican considerables intentos de “aprender haciendo.” Por tanto, las correcciones sobre la marcha son usuales; y habitualmente, se desarrollan por potentes equipos multifuncionales que dependen directamente de la alta dirección.

    Estos proyectos tienden a tener un impacto limitado en el resto de la organización, si no van acompañados de estrategias explícitas para la transferencia del aprendizaje.

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  • Learning Organizations (I): ¿Cómo es una organización que aprende?

    Peter Senge, quien popularizó las Learning Organizations en su libro “La Quinta Disciplina”, las describió como lugares “donde la gente amplía continuamente su capacidad de crear los resultados que realmente desea, donde se nutren nuevos y más elevados patrones de pensamiento, donde se libera la aspiración colectiva de crear, y donde la gente está continuamente aprendiendo a aprender juntos.

    Una organización no mejora, si primero no aprende algo nuevo. Cuando las personas y las organizaciones no aprenden, se limitan a repetir viejas prácticas. En estos casos el cambio –si lo hay- es siempre superficial o solo aparente, y las mejoras (de haberlas) se producen por razones fortuitas… y siempre duran poco. Pero una cosa es fomentar el aprendizaje, y algo muy diferente es convertirse en una organización que aprende. Lo primero es relativamente sencillo; lo segundo más complicado… pero también mucho más eficaz.

    Convertirse en una organización que aprende proporciona una importante ventaja competitiva: sea cual sea su objeto social, esta clase de organizaciones están más preparadas para competir, su imagen de marca goza de un prestigio difícil de superar, y atraen y consiguen retener a los profesionales con mayor talento.

    Vistas las ventajas se diría que todas las empresas deberían intentarlo. En realidad muchas lo hacen pero pocas lo consiguen. Sin embargo las organizaciones líderes del sector de la energía, las finanzas, la alimentación, la tecnología, la perfumería y cosmética, el automóvil, los medios de comunicación, etc.… tienen en común unos principios sólidos característicos, valores muy arraigados… y sobretodo la habilidad de aprender de manera constante, para conseguir pensar y actuar siempre por delante de sus competidores.

    Una elemento clave de las verdaderas Learning Organizations, las que de verdad pueden llevar tal nombre, es que se han convertido en expertas en traducir los nuevos conocimientos en nuevas maneras de comportarse. Estas empresas gestionan activamente el proceso de aprendizaje para asegurar que lo que se logra es por designio y no por casualidad. Llevan a cabo, en definitiva, políticas y prácticas distintivas y que son las responsables de su éxito.

    Las organizaciones que aprenden crean mercados sin parar, imaginan nuevas maneras de llegar a sus clientes, lanzan nuevos productos… no paran de encontrar fórmulas de aportar más valor añadido… Y nunca ponen en peligro la ventaja competitiva que tanto les ha costado conseguir… dejando que otros concurrentes piensen y actúen con mayor acierto, y más deprisa que ellas…

    Pero para convertirse en una empresa que aprende y mantenerse así, se requiere mucho trabajo, dedicación, tiempo, energía y recursos. Muchas no lo consiguen porque sus tentativas quedan aplastadas bajo las presiones del día a día, por la falta de habilidad de perseverar, la carencia de convicción y de apoyo por parte de la alta dirección, o la escasa fuerza de voluntad para realmente implicarse en lo que ello comporta. Y sin embargo y a pesar de estos y otros obstáculos, algunas organizaciones no han parado de aprender durante años y años… y siguen aferradas a este enfoque sin cuestionárselo… Sus éxitos, son un gran ejemplo de la importancia del aprendizaje continuo para conseguir organizaciones viables a largo plazo…

    El Dr.Warren Wilhelm apunta que en este tipo de organización, las personas que la componen están aprendiendo constantemente de cualquier cosa que hacen. Utilizan su propia experiencia y la de los demás para mejorar continuamente lo que ofrecen. Aprenden de sus éxitos y de sus fracasos. El aprendizaje continuo se promueve de manera sistemática desde el núcleo esencial de las infraestructuras de la organización. La alta dirección, y también los altos responsables de operaciones ensalzan el aprendizaje como valor destacado en la empresa, y para ello es tutelado, impulsado y modelado de manera persistente por sus más altos estamentos.

    En la mente de los miembros de la organización que aprende no existe ninguna duda de que el aprendizaje continuo es lo que se espera de ellos… y de que el aprendizaje siempre es recompensado, ya sea vía reconocimiento público o privado, promociones, oportunidades de crecimiento profesional, o económicamente… Y por el contrario nadie duda en la organización que aprende, de que las personas que no aprenden serán cesadas de sus puestos de trabajo.

    En estas empresas la comunicación entre la gente es extensa y abierta, y está asumido por todos que el conocimiento hay que compartirlo. Los propios directivos hacen constantes demostraciones de que aprenden sin parar, explicando lo que aprenden.

     

    ¿Crees que estas ideas son aplicables a tu vida profesional?

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