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5. Transferencia del conocimiento

Para aprender a ser mejor en un asunto concreto, el conocimiento debe extenderse con rapidez y eficiencia en toda la organización. Las ideas tienen su máximo impacto cuando se comparten ampliamente. Hay una gran variedad de mecanismos para impulsar este proceso, incluyendo escritos, informes orales, visitas y excursiones, programas de rotación de personal, programas de educación y formación, y programas de normalización. Cada uno de estos mecanismos tiene fortalezas y debilidades propias.

Los informes y las visitas son con mucho los medios más populares y pueden cubrir multitud de temas. Los informes sirven para muchos propósitos: resumen los hallazgos, proporcionan listas de verificación de lo que hay que hacer y no hacer, y describen los procesos y acontecimientos importantes. Los informes por escrito a menudo pueden complementarse con vídeos, que ofrecen una mayor inmediatez y fidelidad.

Sin embargo, como ha observado un científico cognitivo, “es muy difícil llegar a estar bien informado de forma pasiva. Experimentar activamente algo es mucho más valioso que disponer de una descripción. Por esta razón los programas de rotación de personal son considerados métodos poderosos de transferencia del conocimiento.

Los programas de educación y formación son herramientas potentes para la transferencia del conocimiento. Sin embargo, para lograr la máxima eficacia, deben estar explícitamente vinculados a la implantación. Con demasiada frecuencia, los formadores asumen que los nuevos conocimientos se aplicarán, sin tomar medidas concretas para garantizar que los alumnos realmente lo hagan. Rara vez los instructores ofrecen oportunidades para la práctica, y pocos programas promueven de manera consciente, la aplicación de sus enseñanzas después que empleados han regresado a sus puestos de trabajo.

Y desde luego que el conocimiento se transfiere con mayor efectividad, cuando los incentivos adecuados estén en el lugar correcto. Los premios ofrecen un incentivo para el cambio. A veces es útil establecer premios por categorías laborales, y luego publicar los nombres de las unidades de trabajo ganadoras, utilizando informes escritos y/o el correo electrónico.

6. La medición del grado de aprendizaje

Los buenos directivos saben desde hace mucho tiempo que lo que no se puede medir, no se puede gestionar. Esta máxima es tan cierta para el aprendizaje como para cualquier otro objetivo corporativo. Tradicionalmente la solución para medir el grado de aprendizaje ha sido vía el estudio de las curvas de aprendizaje y las funciones de progreso de la fabricación. En el pasado la mayoría de los primeros estudios en este sentido examinaron el impacto del aprendizaje en los costos de mano de obra directa. Estudios posteriores ampliaron el enfoque, mirando a los costes totales de fabricación.

Hace más de cuarenta años ya se observó que en determinados sectores de la actividad económica, los costes y precios bajaban en importes predecibles debido a las curvas de experiencia, a medida que las industrias crecían y aumentaban su producción total. En base a esta observación se concluyó que para disfrutar de los beneficios de la experiencia, las empresas tenían que aumentar rápidamente su producción antes que los competidores, para poder adelantarse también bajando precios y ganar así cuota de mercado. Por todas estas razones las curvas de experiencia y de aprendizaje todavía se usan ampliamente en muchos sectores, como ayuda para:

• Monitorizar la productividad
• Determinar flujos de trabajo
• Identificar necesidades de personal
• Fijar precios y márgenes
• Prever los costes y precios
• Etc.

 
Sin embargo para las empresas con la esperanza de convertirse en organizaciones que aprenden, estas medidas son incompletas. Se centran en una sola magnitud de la producción (costo o precio) y hacen caso omiso del aprendizaje que afecta a otras variables competitivas, como la calidad, la entrega, o la introducción de nuevos productos. Y tal vez lo más importante: nos dicen poco acerca de las fuentes de aprendizaje o las palancas del cambio.

En respuesta a estas preocupaciones, aparece la curva de “vida media”, que fue desarrollada como una forma de comparar las tasas de mejora interna. Una curva de vida media mide el tiempo que se necesita para lograr una mejora del 50% en una medida de desempeño específica. La medida de rendimiento puede ser por ejemplo un ratio de defectos, o de entrega a tiempo, o de tiempo de comercialización.

También se han utilizado curvas de vida media para comparar el rendimiento de las divisiones de una empresa. La lógica es sencilla. Las empresas, divisiones o departamentos que tienen menos tiempo para mejorar, deben aprender más rápido que sus compañeras/os. A la larga, los ciclos de aprendizaje cortos se traducirán en un rendimiento superior. El objetivo del 50% es una medida de conveniencia: se derivó empíricamente a partir de los estudios de los procesos de mejora exitosos en una amplia gama de empresas.

Pero incluso las curvas de vida-media tienen una debilidad importante: se centran únicamente en los resultados. Algunos tipos de conocimiento se tarda años en digerirlos, con pocos cambios visibles en el rendimiento durante largos períodos. La creación de una cultura de calidad total, por ejemplo, o el desarrollo de nuevos enfoques para el desarrollo de productos, son cambios sistémicos difíciles. A causa de sus largos períodos de gestación, las curvas de vida media o cualesquiera otras medidas centradas únicamente en los resultados, es poco probable que reflejen cualquier aprendizaje a corto plazo que se haya producido. Se necesita un marco más amplio para seguir el progreso.

En general, el aprendizaje organizacional puede ser rastreado a través de tres etapas que se superponen:

• El primer paso es cognitivo. Los miembros de la organización son expuestos a nuevas ideas, a ampliar sus conocimientos, a empezar a pensar de forma diferente.
• El segundo paso es el comportamiento. Los empleados empiezan a internalizar nuevas ideas y alterar sus conductas.
• Y el tercer paso es la mejora del rendimiento, con los cambios en el comportamiento que conduzcan a mejoras medibles en los resultados: superior calidad, una mejor prestación, el aumento de la cuota de mercado… u otros beneficios tangibles.

 
Puesto que los cambios cognitivos y conductuales normalmente preceden a las mejoras en el rendimiento, una auditoría completa de aprendizaje debe incluir los tres apartados. Las encuestas, los cuestionarios y las entrevistas son útiles para este propósito. Para evaluar los cambios de conductas, las encuestas y los cuestionarios deberían ser complementados con la observación directa.

¿Ves posible avanzar en esta dirección, en tu empleo, en tu profesión o en tu organización?

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