BIOGRAFÍA

Nací en Barcelona, España, donde hoy resido. He vivido un año en Bilbao, tres años en San Juan de Puerto Rico (EEUU), y nueve años en Caracas (Venezuela). Estoy casado y tengo un hijo.

En la actualidad y desde hace más de quince años soy Profesor Colaborador del idEC, UNIVERSITAT POMPEU FABRA, y profesor visitante asiduo en diversas universidades y escuelas de negocios. También presto mis servicios a empresas, administraciones públicas, y otros organismos e instituciones.

Se estima que apenas un 15% de la población está dispuesta a operar cambios transformacionales importantes en su manera habitual de conducirse, mediante el aprendizaje de nuevas habilidades personales y de dirección. Y hay quien afirma que es menos de un 5% la gente que lleva a cabo, de manera decidida y con persistencia, todo lo que hay que hacer para adquirir nuevos hábitos para progresar en dichas habilidades.

Sin embargo, si definimos el conjunto de las habilidades a que nos referimos como la aprendida habilidad de comprender y gestionar tus propias emociones, comprender las emociones de los demás y, a través de los pensamientos y emociones propias y de los otros, inspirar, transformar, motivar y dirigir con lo mejor de ti mismo y de los demás.

Nos encontramos con que estas habilidades constituyen el más importante determinante del liderazgo y del éxito -entendiendo por éxito la habilidad de ponerse objetivos y lograrlos-, en la vida personal, profesional y organizacional del individuo.

Y es que tanto la observación empírica como la investigación nos muestran que el logro humano, a menudo es más una cuestión de saber conocerse, disciplinarse, motivarse y motivar, y relacionarse adecuadamente con otras personas… que de ser capaz de almacenar en el cerebro gran cantidad de conocimientos.

No obstante, todavía no ha habido un amplio reconocimiento de esta realidad en nuestra sociedad… si bien es cierto que algunas mentes preclaras y en situación de influir, la están asumiendo con todas sus consecuencias. Pero si bien hemos hecho progresos en los últimos 10 años, incorporar en nuestra cultura lo que de verdad comportan estos hallazgos tomará su tiempo. El establishment (o los poderes imperantes -y que se supone que funcionan en el orden establecido-), hoy como ayer, es demasiado rígido. Por un lado tiene su inercia y es lento en reaccionar. Pero ante todo teme ser desbancado por las peligrosas corrientes de lo ‘nuevo’, y se resiste a adoptar cambios que percibe como amenazantes para sus privilegios duramente conseguidos.

A principios del siglo XVI, cuando empezaron a organizarse en su contra los opositores de las nuevas ideas de Galileo -que sustentaban la teoría Aristotélica del geocentrismo-, Sagredo le escribió:

«El poder y la generosidad de vuestro príncipe permiten esperar que él sepa reconocer vuestra dedicación y vuestro mérito; pero en los mares agitados actuales, ¿quién puede evitar de ser, yo no diría hundido, pero sí al menos duramente agitado por los vientos furiosos de los celos?».

Por paradójico que parezca, en pleno siglo XXI los niños tendrán que esperar a que sus padres, parvularios y escuelas se tomen en serio la importancia de que aprendan desde pequeños a identificar sus puntos fuertes y a motivarse, a empatizar y a negociar… Los jóvenes tendrán que esperar a que las universidades den prioridad al fomento de la habilidad de conocerse, disciplinarse, comunicar, debatir, liderar…

Pero sagaces organizaciones de todas clases tienen prisa, porque ven claro que no pueden demorarse en recoger los frutos que podrían rendirles las habilidades de su personal clave… si las tuvieran. Tampoco tienen tiempo que perder las personas, empleados, directivos y profesionales que con fina sensibilidad, perciben en la práctica de las habilidades de la inteligencia emocional una manera sabia, satisfactoria y feliz de crecer como personas y como profesionales y de conseguir, antes y mejor, objetivos cada vez más ambiciosos, propios y genuinos.

Y son estas personas, profesionales y organizaciones avanzadas a su tiempo, quienes han propiciado la aparición en años recientes de la figura del Formador-Facilitador en Habilidades Personales y de Dirección. Una figura cuya labor parece, hoy por hoy, inacabable…

La Rutgers University ha preparado un estudio que reúne abrumadoras evidencias en este sentido. He aquí algunas de las conclusiones que nos recuerda:

• Una consultora multinacional comprueba que el rendimiento en beneficios de los consultores que puntúan por encima de la media en 9 de 20 competencias de la IE (Inteligencia Emocional), es un 139% más elevado.
• Las Fuerzas Aéreas han descubierto que su personal más exitoso, puntúa significativamente más alto que el resto, en competencias como asertividad, empatía, felicidad y autoconciencia emocional.
• L’Oréal comprueba que sus vendedores seleccionados sobre la base de su competencia emocional, venden más que los seleccionados según el método tradicional.
• Una compañía de seguros descubre que sus vendedores con menos auto confianza, empatía e iniciativa, venden considerablemente menos que los que tienen más.
• El análisis de más de 300 altos directivos muestra que hay seis competencias emocionales que distinguen a los mejores: influencia, dirección de equipos, conciencia organizacional, auto confianza, afán de logro y liderazgo.

• En trabajos de mediana complejidad (administrativos de ventas, mecánicos, etc.), los que más rinden lo deben en un tercio a sus habilidades técnicas y cognitivas, y en dos tercios a sus habilidades de la inteligencia emocional.
• La habilidad de autoevaluarse fue asociada a los mejores resultados obtenidos, entre varios cientos de directivos pertenecientes a doce organizaciones.
• Una cadena de tiendas asoció la habilidad de gestionar el estrés, al éxito de los mejores jefes de tienda.
• American Express comprobó que los directivos que habían recibido entrenamiento en inteligencia emocional, lograron una mayor cifra de negocios que los demás.
• Una investigación del Center for Creative Leadership pone de manifiesto que la principal causa de descarrilamiento de los ejecutivos es el déficit en inteligencia emocional. Las tres principales causas son la dificultad para gestionar el cambio, no ser capaz de trabajar bien en equipo, y las relaciones interpersonales pobres.
• Después que los supervisores de una planta de fabricación recibieron adiestramiento en habilidades tales cómo escuchar mejor, y ayudar a los empleados a resolver problemas por si mismos, se redujeron los accidentes y las quejas, y se aumentó de forma significativa la productividad.